看河北老张“小拎包模式”,听一线销售求生大白话!
摘要: 河北老张,未曾谋面,也不知其全名,反正微信上叫“河北老张”,就一直这样叫着,也没啥不好的。与老张原来并不相识,只是同在一个家居微信群里,经常看到他的发言,感觉这是一个很典型的积极、勤奋、努力经销商。后来,他关注了我的公众号,也互加了微信,就有了朋友圈的关注和交集。涛哥特别喜欢和冲杀在市场第一线的Sales交流(后来知道,老张并不是经销商,也不是店长或店员或渠道业务员,严格地说,是厂方的销售管理人员,就一概用Sales定义吧),几次聊下来,感觉这个老张太有意思了,是“特别有脑子”的一个人,必须要好好采访采访他,也替其他的各种Sales好好向他取取经,于是,就有了下面的对话。
老张金句:
只做我们可以改变的事情
不去想我们改变不了的事
老张如何做“小拎包”模式
哦?“小拎包”模式?说说你是怎么做的?
我做过两种。
第一种方式是“精装样板房”方式。
今年3月份,我以我现在做的这个全屋定制品牌,联合我们当地瓷砖、卫浴等主材的一线品牌,在当地的一个小区做了一个“精装样板房”。这个样板房是做在小区业主的家里的,不是一个没人住专供人看的样板房,而是一个真实的家。
就是你给业主优惠的材料价格,装修好了,他允许你带其他业主来他家参观。
是的是的。
这种模式也不新鲜哪,很久前就做过,很多人都在做。
是的是的,但我这个模式做得还是比较成功的。这个小区总共有120 套要装修的业主,通过这一套样板房,我做了有40多套。
哇,那占有率很了!你怎么做到的?必有神操作!
我做这个模式效果还不错的关键呢,是由我提供全程的装修监理服务。为什么要提供装修监理服务,因为家装市场虽然发展这么多年了,但在县城和地级市这些不成熟的市场,装修中还是有很多不规范的地方,比如隐藏着很多的增项和陷阱,施工质量也不好等等。我提供监理服务,来帮助用户规避这些陷阱或猫腻。
可以的可以的。关于监理的话题我们先放一放,说说你的第二种方式是什么?
第二种方式是“家具建材装饰材料集中采购节”,就是你经常在我朋友圈看到的那个。
做样板房、提供监理服务实在是太费劲了,尤其是我个人的压力非常大。所以,我尝试更换了模式。
就是在每个主材品类里,每个品类选一线2-3个有对比的品牌,集中到我的展厅,我规划10平米左右的位置给他们出样。然后,把客户邀约到店里来做会销,为他们提供从头到尾的主材、包括家电,当然关键是价格要优惠。
现场会有现金红包抽奖等各种促销的活动,如果订单数达标,比如共下了8个主材共8单,那就送一个电冰箱等等。
这个也不新鲜啊,就是品牌联盟嘛!
是的,不过我做的有一点不一样,就是由我来“保价”,顾客到那些个品牌店面去购买的时候,如果出现任何阴阳合同、附加条件等等,在我这里一概不存在,我负责保证原来承诺的兑现。
你的意思是在这种模式里,你承担了监督你的合作伙伴的责任?因为主场是在你的店,所以你自己经营的品牌或你个人的信誉是重要的背书,是这样吗?
可以这么说吧。这个发起以及其他的商家愿意和我一起做的因素,其实就是有我的品牌背书在里面的。
哪种方式更好?
那么,这两种方式试下来,你觉得哪一种更好呢?你后续会主要采取哪一种方式?
这两种方式各有利弊,我现在准备操作第三种,要对这两种方式趋利避害。也可以说,是两种方式同时进行。
我会延续第一种全屋样板间拎包入住的模式,依然会向业主提供免费的全案监理。但是我会谈一个靠谱的硬装合作方,来帮我承担这一块。
好,那我们回到监理这个话题,所以你这个“小拎包”还是离不开硬装的是不是?
对的对的,硬装这块太重要了,客户很需要这块的服务和保障。
那第二种方式,不好又在哪里?你打算如何改进呢?
联盟集采的整体成单率比较低,国庆前落地的这个活动,总计成交了80单,一个客户平均大概签4单(4种主材),这个主要看前期蓄客的准备情况,以及会销前部分的成交。
集采还是会做,我打算对现在的联盟方式做一些改进,组建长期战略联盟这种方式。对“战盟”品类,分高端和中高端两类,都按红星和居然的实际售价进行归类;对“战盟”成员的要求是,真诚,服从,坚守道德底线。
另外,我在全屋家具方面会有改进。我会做好相对固定的两套方案,因为小区户型图都拿到了。这两个方案,是包括了定制家具和活动家具、能满足入住后正常使用的。
现在开发公司交的精装房,能做定制的也就那几个空间,比如入户一定要定制,功能房如榻榻米等要定制,还有就是定制衣柜。每种户型,我会形成一个打包价,涵盖的主项、单品的明细,清清楚楚的,要增加或更换单品,都有相应的补差价等则。
老张的其他经验之谈
唉,现在做点生意,真心不容易!上次群里也在讨论,单品类经营到底还有没有未来,你的观点呢?
是啊是啊,大家日子都不好过,房租、人工、运营成本持续上升,客户竞争拦截越来越多,产品同质化又严重,价格已趋于透明,员工管理也越来越难……
我觉得单品类还是可以做的,但坐在店里肯定是没有未来了。现在看起来,这种“联盟小拎包”的方式还不错,成功率比较高。
还有就是市场越难,越要透明诚信,不能玩任何猫腻,猫腻越多,死得越快。
嗯嗯,你搞的那些个活动,尝试的那些个方法,说起来好像轻描淡写的,做起来其实真没那么简单。既要有想法,还要会执行,没点策划、组织、管理能力,根本干不了!你觉得现在的家居建材门店、经销商最重要的能力是什么?
我觉得吧,要应对和这些困难问题,一线的经营者需要具备“透过现象看到本质的能力”!就是我说的,我们能做什么,我们能改变什么?然后去把它做好。
比如,我给一线销售员开会的时候就经常会说,卖场位置、房租、自然人流等等,这些是我们无法改变的。我们能改变的有哪些?首先是要有胆量,要敢,相信自己能干好。第二是想尽一切办法自己去引流;第三是稳定好店面、提高店面的攻击力,但凡有助成交的事,都努力去做;第四是牢牢建立服务为王的思想理念,踏踏实实做好后期交付;第五加强学习培训总结,不断提升销售能力,还有就是自动自觉节省各项运营成本。
不简单!谈谈你管理店面的经验呗!
我们有一本厚厚的《落地日常运营手册》,就是按着这个来管理,制度化管理,没有制度,不成方圆。
要说制度吧,常规的制度大家好像都有,但好多门店制度是制度,执行是执行,是空的,形同虚设、不落地。就连上班签到,请假,旷工处理这些最简单基础的都没有管起来,很多门店是开在第三方的商场,原则是商场管,但商场哪能管好你的员工,实际都没管起来。
所以,无论是作为管理者,还是被管理者,首先都必须建立强硬的管理意识,建立底线观念。就是说,必须以制度为准绳,制度是红线。比如说,一个店员,很能卖货,但如果他触犯了制度,违反了底线,再能卖货都要开除。
在我看来,管理终端门店,无非是管人、管事、管物,我相信你这本《运营手册》,其实也是围绕着管人、管事、管物这几个方面。
没错,都覆盖到了。
就从管人方面来说吧,必须要有一个清晰明确的组织架构,这个架构确定了部门和人员的构成,职责,每个人都要清楚我在组织里的位子,我该干什么。
然后要有全面合理的薪酬考核机制,我们是分销售类、后勤类、辅助类三类人员,分别设立不同的绩效奖惩制度。
还有就是要建立标准化的培训体系,培训内容和培训形式要多样化的,包括定期的业务知识培训,针对性的特训,以及老带新、拓展团建等等,单一的培训不能解决所有的问题。
通过培训,一是建立积极正向的团队文化,也通过建立人才的梯队防止人员流失给业务带来的影响。
关于管物和管事,就包含了会议管理、资产管理,货物管理,环境管理、安装售后管理等各方面,这些制度执行好了,形成了习惯,最后就是“傻瓜式”管理了,可便于复制了。