看河北老张“小拎包模式”，听一线销售求生大白话！

只做我们可以改变的事情

不去想我们改变不了的事

哦？“小拎包”模式？说说你是怎么做的？

我做过两种。

第一种方式是“精装样板房”方式。

今年3月份，我以我现在做的这个全屋定制品牌，联合我们当地瓷砖、卫浴等主材的一线品牌，在当地的一个小区做了一个“精装样板房”。这个样板房是做在小区业主的家里的，不是一个没人住专供人看的样板房，而是一个真实的家。

就是你给业主优惠的材料价格，装修好了，他允许你带其他业主来他家参观。

是的是的。

这种模式也不新鲜哪，很久前就做过，很多人都在做。

是的是的，但我这个模式做得还是比较成功的。这个小区总共有120 套要装修的业主，通过这一套样板房，我做了有40多套。

哇，那占有率很了！你怎么做到的？必有神操作！

我做这个模式效果还不错的关键呢，是由我提供全程的装修监理服务。为什么要提供装修监理服务，因为家装市场虽然发展这么多年了，但在县城和地级市这些不成熟的市场，装修中还是有很多不规范的地方，比如隐藏着很多的增项和陷阱，施工质量也不好等等。我提供监理服务，来帮助用户规避这些陷阱或猫腻。

可以的可以的。关于监理的话题我们先放一放，说说你的第二种方式是什么？

第二种方式是“家具建材装饰材料集中采购节”，就是你经常在我朋友圈看到的那个。

做样板房、提供监理服务实在是太费劲了，尤其是我个人的压力非常大。所以，我尝试更换了模式。

就是在每个主材品类里，每个品类选一线2-3个有对比的品牌，集中到我的展厅，我规划10平米左右的位置给他们出样。然后，把客户邀约到店里来做会销，为他们提供从头到尾的主材、包括家电，当然关键是价格要优惠。

现场会有现金红包抽奖等各种促销的活动，如果订单数达标，比如共下了8个主材共8单，那就送一个电冰箱等等。

这个也不新鲜啊，就是品牌联盟嘛！

是的，不过我做的有一点不一样，就是由我来“保价”，顾客到那些个品牌店面去购买的时候，如果出现任何阴阳合同、附加条件等等，在我这里一概不存在，我负责保证原来承诺的兑现。

你的意思是在这种模式里，你承担了监督你的合作伙伴的责任？因为主场是在你的店，所以你自己经营的品牌或你个人的信誉是重要的背书，是这样吗？

可以这么说吧。这个发起以及其他的商家愿意和我一起做的因素，其实就是有我的品牌背书在里面的。

那么，这两种方式试下来，你觉得哪一种更好呢？你后续会主要采取哪一种方式？

这两种方式各有利弊，我现在准备操作第三种，要对这两种方式趋利避害。也可以说，是两种方式同时进行。

我会延续第一种全屋样板间拎包入住的模式，依然会向业主提供免费的全案监理。但是我会谈一个靠谱的硬装合作方，来帮我承担这一块。

好，那我们回到监理这个话题，所以你这个“小拎包”还是离不开硬装的是不是？

对的对的，硬装这块太重要了，客户很需要这块的服务和保障。

那第二种方式，不好又在哪里？你打算如何改进呢？

联盟集采的整体成单率比较低，国庆前落地的这个活动，总计成交了80单，一个客户平均大概签4单（4种主材），这个主要看前期蓄客的准备情况，以及会销前部分的成交。

集采还是会做，我打算对现在的联盟方式做一些改进，组建长期战略联盟这种方式。对“战盟”品类，分高端和中高端两类，都按红星和居然的实际售价进行归类；对“战盟”成员的要求是，真诚，服从，坚守道德底线。

另外，我在全屋家具方面会有改进。我会做好相对固定的两套方案，因为小区户型图都拿到了。这两个方案，是包括了定制家具和活动家具、能满足入住后正常使用的。

现在开发公司交的精装房，能做定制的也就那几个空间，比如入户一定要定制，功能房如榻榻米等要定制，还有就是定制衣柜。每种户型，我会形成一个打包价，涵盖的主项、单品的明细，清清楚楚的，要增加或更换单品，都有相应的补差价等则。

唉，现在做点生意，真心不容易！上次群里也在讨论，单品类经营到底还有没有未来，你的观点呢？

是啊是啊，大家日子都不好过，房租、人工、运营成本持续上升，客户竞争拦截越来越多，产品同质化又严重，价格已趋于透明，员工管理也越来越难……

我觉得单品类还是可以做的，但坐在店里肯定是没有未来了。现在看起来，这种“联盟小拎包”的方式还不错，成功率比较高。

还有就是市场越难，越要透明诚信，不能玩任何猫腻，猫腻越多，死得越快。

嗯嗯，你搞的那些个活动，尝试的那些个方法，说起来好像轻描淡写的，做起来其实真没那么简单。既要有想法，还要会执行，没点策划、组织、管理能力，根本干不了！你觉得现在的家居建材门店、经销商最重要的能力是什么？

我觉得吧，要应对和这些困难问题，一线的经营者需要具备“透过现象看到本质的能力”！就是我说的，我们能做什么，我们能改变什么？然后去把它做好。

比如，我给一线销售员开会的时候就经常会说，卖场位置、房租、自然人流等等，这些是我们无法改变的。我们能改变的有哪些？首先是要有胆量，要敢，相信自己能干好。第二是想尽一切办法自己去引流；第三是稳定好店面、提高店面的攻击力，但凡有助成交的事，都努力去做；第四是牢牢建立服务为王的思想理念，踏踏实实做好后期交付；第五加强学习培训总结，不断提升销售能力，还有就是自动自觉节省各项运营成本。

不简单！谈谈你管理店面的经验呗！

我们有一本厚厚的《落地日常运营手册》，就是按着这个来管理，制度化管理，没有制度，不成方圆。

要说制度吧，常规的制度大家好像都有，但好多门店制度是制度，执行是执行，是空的，形同虚设、不落地。就连上班签到，请假，旷工处理这些最简单基础的都没有管起来，很多门店是开在第三方的商场，原则是商场管，但商场哪能管好你的员工，实际都没管起来。

所以，无论是作为管理者，还是被管理者，首先都必须建立强硬的管理意识，建立底线观念。就是说，必须以制度为准绳，制度是红线。比如说，一个店员，很能卖货，但如果他触犯了制度，违反了底线，再能卖货都要开除。

在我看来，管理终端门店，无非是管人、管事、管物，我相信你这本《运营手册》，其实也是围绕着管人、管事、管物这几个方面。

没错，都覆盖到了。

就从管人方面来说吧，必须要有一个清晰明确的组织架构，这个架构确定了部门和人员的构成，职责，每个人都要清楚我在组织里的位子，我该干什么。

然后要有全面合理的薪酬考核机制，我们是分销售类、后勤类、辅助类三类人员，分别设立不同的绩效奖惩制度。

还有就是要建立标准化的培训体系，培训内容和培训形式要多样化的，包括定期的业务知识培训，针对性的特训，以及老带新、拓展团建等等，单一的培训不能解决所有的问题。

通过培训，一是建立积极正向的团队文化，也通过建立人才的梯队防止人员流失给业务带来的影响。

关于管物和管事，就包含了会议管理、资产管理，货物管理，环境管理、安装售后管理等各方面，这些制度执行好了，形成了习惯，最后就是“傻瓜式”管理了，可便于复制了。