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【春谈会】新零售是不是家居电商的新未来,看看大咖们怎么说?

2019-04-30 12:35:33 小猴子 阅读

摘要: 近年来,“新零售”一词变得火热,家居家装行业也主动拥抱了不少变化,比如线上线下一体化购物、智能化沉浸式场景、场景化营销,还有伴随而来的新渠道建设等等,那么,新零售究竟是不是家居电商的新未来呢?看行业大咖齐聚春谈会,共畅未来……

近年来,“新零售”一词变得火热,家居家装行业也主动拥抱了不少变化,比如线上线下一体化购物、智能化沉浸式场景、场景化营销,还有伴随而来的新渠道建设等等,那么,新零售究竟是不是家居电商的新未来呢?看行业大咖齐聚春谈会,共畅未来……

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近期,在春谈会第二届线下年会上,众多行业大咖在题为《新零售是不是家居电商的新未来》的论坛中分享了自己看法。


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论坛嘉宾介绍

主持人 腾讯家居全国执行总编兼华南主编周雅玢


以下是论坛实录整理:

周雅玢:在过去的三年时间里,“新零售”可以说是一直非常火的一个词,现在回过头来看,三年时间过去,新零售会不会进入了一个新的阶段,有哪些阶段性的成果,展望未来的话,新零售还是不是家居行业未来的一个大方向呢?所以,今天我们邀请到了整个家居行业以及投资领域的各位老师,和我们一起分享一下他们的见解。那么先请台上各位用一句话来做一个自我简介。

刘畅:大家好,今天我应该称自己为春谈会的会员显得更亲切一点,因为之前我也在春谈会的群里做过一些分享。我叫刘畅,现在既是天猫新零售的讲师之一,也是营销和智慧门店研发方向的成员之一。

周聪:我可能和春谈会接触的时间短一点,但我们在家居行业做投资时间已经比较久了,未来家资本是一家专注家居新零售投资的产业信息公司,在产业链的后端,特别是线下和供应链上面有比较多的资源,所以欢迎线上的小伙伴跟我们多联系多合作,我是未来家资本家的创始合伙人周聪。

郑会志:大家好,我是中联投资的郑会志,中联投资也是专注于家具产业的一个投资方,同时,我们也是几个大品牌的经销商,我们跟几个上市公司都有很密切的联系,在整个产业链上的布局也非常的广,希望和大家有更多的合作机会。

刘扬:我是东方富海投资总监刘扬,目前,东方富海投资规模大概在两百多个亿左右,我主要负责家居领域这块的投资,我们从08年就开始关注家装领域,在14年互联网家装趋势下,我们也投资了很多互联网家装公司、家具内容平台,包括智能家居等等这些细分领域。

jacky:叫我jacky ,我是春谈会的早期会员。


新零售加速迭代

数据化带来了效率提升

周雅玢:其实三年前很多人提起“新零售”或者是“智慧零售”这种概念的时候,有两种声音,一种是,新零售是一种颠覆和创新,能为家居行业带来更多的无限可能;另外一种声音可能就觉得新零售就只是线上线下的另外一种玩法和称呼。各位嘉宾,你们觉得经过三年后,新零售的新在哪里?

jacky :人人都在提新零售,而我的理解是,它是零售的一种进化。其实零售经历过很多代的变化,对于每一代来说,未来的一代都属于新零售,所以他并不是一个新鲜的概念。在我理解,新零售就是让传统零售更加数据化,因为现在的数据化成本越来越低了。因为有了微信、小程序、天猫、b2c,我们慢慢有了品牌,我们的整个生态都在发生变化,信息的流动在快速升级,因为这些大环境的变化,数据化成本的降低,导致了这种通过数据化来提升沟通效率、物流效率、基金流效率的大幅度改变,最终导致现在零售业态务必要升级。其实零售最根本的就是效率,这个效率可以体现在沟通效率、供应链效率等方面,让数据化更加数据化。在这一波的机会下面,如果传统企业不去数据化,慢慢的,它的效率就会越来越低,最终可能就会被这个时代淘汰。

周雅玢:看来信息化、数据化与效率之间的联系是新零售的一个核心。下面有请刘老师来谈谈您的看法。

刘扬:新零售是一个大趋势,这是毋庸置疑的。参加了东莞家具展后,我收获了一个蛮不同的体验,跟一些传统家居品牌抢占效率,大家都觉得很痛苦,整个传统家居的线下下滑的很厉害,一方面红星也在不断地扩张,同时,他们还在不断地承受租金上涨、开店的压力。但是今天到这边,各位都是用了短短几年时间就超过了具有几十年历史的传统家居,各位在渠道这块明显占有着优势和效率。所以我觉得新零售的一个核心就是在渠道这块,除了线上之外,我觉得家居行业的渠道是在不断发散的,可以体现出来的包括定制家居、家装公司、楼盘,这都是家居渠道变化的一个趋势,对于电商同仁来讲,新零售不仅仅局限于拼多多、淘宝等,我们的眼光要看的更远,比如与整装公司、楼盘的合作等。

周雅玢:在2018年整个家居行业增速放缓的趋势下,我也非常同意在传统渠道越来越难的情况下,渠道变革的确是一个必然趋势和新出路。下面请郑老师从投资和经销商的两个维度来谈一谈。

郑会志:我觉得新零售绝对是家居行业的下一个发展方向,但如果我们只做线上是走不了太远,最后一定会回归到线下。在大家看来新零售好像就是线下与线上相结合的一种方式,在线上的时间长了之后,总会在线下寻找一个出口,或者很多的线下公司在被线上冲击的很厉害的情况下,他们是否会考虑线上。其实我们作为几个品牌的大经销商,线下做的很好,尚品、欧森诺、曲美我们都做得很好,都做到了品牌的前几,但我们线上做的并不好,这点要向大家学习,我们也在思考为什么线上做的不好,或者说我们在学习新零售的时候是不是应该用互联网的思维,以数据化和效率为基础来指导线下的营销,这或许是一个比较好的发展方向或者说结合点。

刘畅:四位的阐述各有不同,都蛮干货的。有人说用纯电商互联网的方式去做家居,这是十年前到现在可以维持的一个模式,那么未来十年还行不行呢?刚刚jacky云淡风轻地跟大家说了一些事情,什么快闪、开体验店、数字化,大家可能没有太多感受,因为听得非常多,试着去做的却很少,但是接下来大家可能都要效仿他。jacky刚刚对新零售谈论了一些自己的观点,大家不妨再回顾一下,因为他已经在这方面投钱落地了,所以他可能对这个概念的理解更全面。

我个人的观点是,新零售其实就是三个新,第一个新是数字化,大家可能没什么感觉,因为数字化概念大家已经听过无数遍了,但这个是全店铺、全渠道、全用户的数字化,这就很不简单了,就像jacky提到的,一个用户要通过五个触点,才认识到我们的品牌,下一个问题大家可能想问他是从哪五个渠道触点知道我们的,我们能不能通过那些渠道让别的消费者也知道我们,很多人这时可能会说,很简单啊,不就是砸钱打广告嘛,但是我想问你,你投了一个广告后,它能回馈一个数据让你再跟踪他吗,类似的这种渠道很多,比如在一个门店实体店里,一个导购跟一个顾客聊天后,他能不能再被我们触达呢,这些好像很难,据我观察,中国没有一个大平台甚至阿里都做不到,因为各自都是一方霸主而已,他不是全网霸主,肯定有遗漏的地方,就算你把全网都霸住了,线下呢?所以,最核心的新零售问题还是数字化,这可能是未来十年最难的事情。

第二个新是新的效率,效率才是核心。刚刚大咖们也说了,做零售赚的是什么钱?赚的就是效率的钱。第三个新是新的体验,jacky老师说,有两个行业做新零售的可能性最大,其中一个就是家居行业,最大的原因就是体验,大家回顾一下,你们的客户在买一个东西的时候可能要反复看两三个月甚至更长的时间,在体验店里看完之后,还要在网上找图,最后可能买了一个你竞争对手的货。所以我最后总结就是这个三个新:数据、效率、体验。

周雅玢:刘老师抛出的三个点其实也划出了三个问题,我的用户在哪里,用户长什么样,然后就是如何去提升效率和体验,让线上线上更好的结合,总结起来就是对消费动线、消费形态、消费行为的一个追踪。


流量红利越来越少

如何打造线上线下闭环?

周雅玢:刚刚郑老师在分享的同时也提出了一个问题,就是线上线下的这个闭环怎么去打造,那么jacky老师您来回答一下这个问题。

jacky :我们整个家居行业,做线下线上的融合是非常有必要的,并且机会要比服装、快销大很多,因为这些都是一些快销品,消费者做决策很快,但家具是大件消费,接触量非常大。我们研究过家居行业的消费者,他们买家具的流程可能是这样的:先在一篇微信文章里看到优梵艺术,过几天又在一兜糖看到了,再过段时间又在街边看到一个优梵艺术,然后赶快回家查一下,发现天猫也有,接下来去大的线下体验店体验一下,最后还要回家和太太商量一下,最终在天猫上买。消费者接触一个品牌差不多要五次以上,然后才进行购买,他们对一件产品的接触既有线下也有线上,这样就一定要对消费者的消费轨迹进行一个数据化的整理和管理,记录下来,就有机会对各个渠道进行分账,这样我们和各个渠道就从传统的竞争关系变成现在的合作关系。我们希望效率提升过后,是用机器来记录分账,未来还要不断地去升级,更好的记录,一旦我们形成线上线下的融合分账后,我们这个品牌触达消费者的效率、渠道效率远高于传统品牌。

我的想法是未来一个城市一个店,这一个店就能把一个城市的所有生意都做了,当然这个店还可以辐射一些小的快闪店,甚至是跟他上游的一些品牌进行合作。这些店的成本都是非常低的,你跟他合作,他还要买你的产品,因为你的产品可以为他赋能。我们现在在跟类似欧派的企业合作,把自己的产品放进去后,可以让他的品味更高,产品更好卖,让消费者更省钱省时间地买到他想要的产品。未来,品牌和品牌之间的跨界融合,可以获得共享会员数据的机会,从房地产、装修、设计、木门、定制、成品家具、饰品等,一系列流程走下来,客户在哪里,数据在哪里,每家的消费量度,都特别精准。未来我们可以用很低的成本去获得这些数据,那我们的渠道效率必定会大幅度提升。

周雅玢:jacky说了两个点,一个是基于消费行为和消费动线的数据化升级,即信息化的升级,第二个是基于用户习惯的模式升级,可能会给消费者体验带来更好的体验。那么周老师的看法呢?

周聪:前面几位其实说的已经很好了,新零售被提了这么多年了,本质上其实是一个产品品牌更新、用户体验升级的过程,为什么我们在近几年时间听到的越来越频繁了呢?这个升级其实是一个相对的概念,是被逼的。我们从东莞家具展看到,不管是线上的淘宝,还是比较头部的企业,他们发展到一定程度,也会有一定的流量瓶颈,以及想要从淘品牌升级成一个消费品牌或零售品牌的诉求,他对自己有一个升级的需求,这个时候就需要思考品牌的定位、品牌价值观的输出、产品的升级打造、供应链的整合、效率的提升、数据的优化以及线下开店、线下渠道、线下体验的提升,它的运营和管理要求也在升级。

其实线下往线上走也是同样的道理,就像刘总提到的,传统的卖家厂商也处在一个痛苦思考的状态,也有一些线下卖场和厂商也被迫升级,他们会思考怎么样去获取更多流量,哪里有渠道,哪里有流量的红利。无论是房地产,还是线上的拼多多、京东,他们都会在大环境的逼迫下去做一个流量红利抓手。我觉得新零售更多的是基础设施、物流、信息化、数据化储备到了一个瓶颈的程度后,共同倒逼所有家具人必须要去思考一个新的,可以提高效率,打开销量和品牌空间的模式,总的来看,它其实就是一个升级。

周雅玢:现在看新零售和三年前的新零售,你觉得最大的变化在哪里?或者说你刚提到的升级核心在哪里?

周聪:线上线下融合,这个点在今年是最明显的。线上,三年前,网上的销售线索、淘宝的流量价格以及站外的流量价格都比较合理,而且不停地有一些新的平台,微博、网红kol、抖音等的流量红利。未来,甚至是更短的时间内,线上的这些流量红利会越来越少,如果你的线上效率不够高,或者是你体量到达了一定程度,这倒逼线上需要去寻找增量红利的地方。线下,一些比如快闪之类更加灵活的开店方式可能比线上获客的成本更低,此外,如一些传统的红星、居然之类的集中卖场渠道开店,他们的每年的营销和利润率都比较丰厚。去年年终,线下经销商的销售和流量越来越少,大家开始去发问,而他们三年前是不会去发问的,那个时候流量丰厚,只追求唯快不破,即当我有线上线下流量的时候,我只求速度,多开几家店,那我一定能赚钱,那个时候加法是很好做的。

但从去年开始,线下的店多开一家不会赚钱,甚至亏钱时,大家会发问,我的客人去哪了,然后发现可能是被线上拦截了,也可能是被房地产、精装整装公司、装修公司等在渠道碎片化过程中纷纷拦截了,这个拦截过程不是一天发生的,但是大多数人的痛和醒悟是集中在某一段生意不好的时间才去思考的,所以,三年前,不管线上还是线下大家的日子都是好过的,至少有一些小的红利可以去抓取。但是在今天,无论是线上还是线下,大部分红利都是很难抓取的,尤其是家居行业,要做好零售这件事情,你必须精细化管理。

还有就是基础设施。家居行业,产业链条比较长,三年前的基础设施和现在的是不一样的,所有基础设施除了技术、数据化、物流、供应链外,还有一个很重要的方面:人,这个人不仅仅是消费者,还有从业人员。现在的从业人员越来越年轻化,三年前做供应链和做家具的从业人员可能都是四五十岁,但是今天你再去和工厂供应链去沟通一些产品的研发、开发、设计时,你会遇见很多的年轻人,从业人员本身都在发生迭代和改变。所以,我觉得一个是行业倒逼,一个是基础设施的提升,三年前的情况和现在完全不一样了,今天已经完全具备了新零售的土壤,而且是一个非常确定的土壤。

周雅玢:谢谢周老师,给我们描述了一个非常精细的生态环境。


未来新零售需要解决的

核心问题是什么?

周雅玢:过去十年大家可能过得很滋润,未来十年可能挑战会更多,那么家居新零售到底是不是家居业的未来呢?如果认为有可能不是,还有其他模式的嘉宾请举手。意见出奇的统一,没人举手,看来大家都认为新零售是家居行业的未来了,那么在拥抱新零售的过程中,我们可能需要去解决的核心问题又有哪些呢?

刘畅:其实我觉得最难的地方在组织的变革,未来十年要向新零售这个方向转变的话,我们人才的储备,我们自己的思维方式,团队能不能做到这些事情,这是挑战最大的地方,因为这些事情始终是要靠人去做的,所以让我们去设想一下,这样的企业可能会跑赢前十年在电商方面有优势或者线下店铺有两三千家的企业。

周聪:无论是淘宝卖家还是线下品牌,如果你是小几千万的收入规模的话,就不要去思考什么新零售不新零售了,就好好做产品做品牌,折腾模式没有用,做不大是自己能力问题跟模式没有关系,规模小的,做好产品,跑好供应链,提升好效率,等你自己的产品和风格有了比较好的沉淀后,你再去思考是不是这个平台给你的赋能,到了一个瓶颈,这时再去思考模式。思考模式的话,我认为新零售的核心还是产品和定位上,突围的方式还是更精细化的管理,这样在品牌运作的效率上才会有一定优势。所以规模小的,就不要去折腾了,规模大的要大胆走出去,不要被单个平台的玩法桎梏,要去了解更多的渠道,然后找到适合自己的。

周雅玢:前两位嘉宾给我们串联了两个关键词,一个是人,一个是精准。

郑会志:我觉得周聪说的非常对,在整个战略上还是要以自己的条件为基础,看的不要太多,另外一个问题就是,产品的确非常重要,这是我们能不能做大,能不能发展起来的关键。在做产品的时候还是要分析消费者特点,提前布局下一代产品,那些头部企业都是先人一步,能够看到未来的发展方向,提前做一个布局的话,销量才有可能呈现爆发式的增长,或者说不被时代的发展淘汰,这方面上市公司就是最好的例子。另一个就是人,前面两位老师也提过了,无论做什么都是人在做,所以提人永远是对的。

另一个非常重要就是供应链,最近这两年兴起了很多做供应链的管理公司,融资最多的也是做供应链的公司。然后是互联网思维,以数据化和效率为前提的,来运营线上与线下的一种新的结合,当我们把线上做一定规模后,再转回线下,就如 jacky所说,在某一个城市布置一个店就可以掌握整个城市的所有需求,可能这个才是我们最终的发展方向。

刘扬:我提一个小思考吧,就是我们提到新零售就是“多快好省”,但家居行业其实是一个低频行业,所以这句话,可能就只有一个字是对的,那就是省。说一下“多”,一般家居用户,他真的知道自己需要什么嘛,他知道自己的风格吗?他需要这么多选择吗?“快”,电商都在追求及时发货,但很多新房客户并不需要你24小时去发货,我们真的需要备这么多库存吗?“好”的话,基本上做家具的老板都觉得自己的产品是好产品,但是用户真的需要这么精美的产品吗?这么好的材质吗?一定需要实木吗?家居行业唯一需要的就是“省”字,让每个人都能买得起,这个点非常值得大家去研究。

Jacky:我也是从一个屌丝创业者走到现在,各位嘉宾说新零售好像都是大企业在做,像基础建设、信息化、数据化都是大平台做的,是不是跟在座的各位都没什么关联,其实我倒不这么认为,家具人和经销商,像欧派、楷模,他们的经销商非常有钱,但是他们做供应链了吗,并没有,他们只是找了一个好的品牌,这个品牌帮他们做品牌的赋能,供应链、产品的赋能,这样就可以挣很多钱,我们都是创业者,创业者挣到钱很重要,先把第一通金赚到,其实不管是天猫、淘宝还是拼多多,挣钱很困难的,也可能你挣到的一点钱,都在你的仓库里,我有很多朋友都是这样。

所以,术业有专攻,如果我们正处在起步阶段,规模不太大,那我们就腾出能力去做我们擅长的事情,就像欧派的经销商就做他最擅长的,最有优势的,比如在这个城市里,我的关系很广,你其他人进来也没有关系,这种定义式的关系机缘,可能就是某些人的优势。我们应该做自己擅长且与众不同的。像天猫、拼多多、微信,他们其实做的就是高速公路,跟我们没关系,但是高速公路可能会有一些新的品牌出来,他可能是一些产业互联网公司。其实我们也是在阿里巴巴、微信的基础设施上做一个产业公司,产业公司并不是每一个公司都能做,他可能是九死一生,跟平台一样。你可以理解成这个产业公司就是欧派、楷模,如果你能早早地成为欧派、楷模的经销商,那我们就能挣到钱,挣到钱我们才能继续梦想。

我的建议是做一些小品牌,如果擅长设计,我就专门做设计,供应链、生产、品控、售后,这些都不管。如果我在天津,那么就在天津设计产品,并把我的故事融入其中,我在天津开很多家店,牢牢的把天津的生意做好,等你的品牌把天津的生意做完了,等你做到两个亿的时候,有了钱,你才能补充更多的元气做供应链,然后做品控,再去找工厂,不要一开始就去做工厂,这样会分散你的精力,这样的话,新一代的“欧派经销商”就出来了,并且新一代的欧派经销商,可能以后都不会做家具了。总结下来,先把握大趋势挣到钱,然后再想其他的。

周雅玢:谢谢jacky,真的是非常实在的建议啊,总结下来就是做自己擅长的且与众不同的事情。


 








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