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王宇|破解“富不过三代”魔咒,企管博士讲“传承”

2019-07-18 14:30:54 jiajure 阅读

摘要: 7月11日晚七点,以“富一代创二代”为主题的分享在“家居热不热”社群展开,这是该社群第19次“知识结晶”智慧分享。“家居热不热”社群是一个由家居热媒体创始人胡炼发起的追求新视野、新资源、新项目、新资本、新赛道、新物种、新观念……并推崇相互学习,终身学习的泛家居行业智慧社群,社群要求群成员每次贡献至少一小时专题分享,还将开展线上专题讨论、线下专题聚会、大咖上门拜访等活动,为整个行业智慧的进程贡献微薄

7月11日晚七点,以“富一代创二代”为主题的分享在“家居热不热”社群展开,这是该社群第19次“知识结晶”智慧分享。


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“家居热不热”社群是一个由家居热媒体创始人胡炼发起的追求新视野、新资源、新项目、新资本、新赛道、新物种、新观念……并推崇相互学习,终身学习的泛家居行业智慧社群,社群要求群成员每次贡献至少一小时专题分享,还将开展线上专题讨论、线下专题聚会、大咖上门拜访等活动,为整个行业智慧的进程贡献微薄之力。


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胡炼:今天的分享群成员,是成都理工大学的工商管理系博士王宇,他将与我们分享的是民营企业最关心的问题——如何传承,如何管理,如何功成身退……


王宇:我主要的研究领域是组织和战略管理,为企业做咨询的主要领域在顶层架构方面,但实际上要宽得多,人力资源、业务流程、品牌、数据分析等等,我和我的团队都有所涉猎。



1

家族企业,艰难伟大


王宇:我是坚定的市场经济的拥护者,因而我相信长远地看,民营企业才真正符合市场经济的要求,经济体的未来在于民营经济——在西方,从士兵手上的步枪到各种国之重器的尖端技术,都是民营企业搞出来的,我想不出中国的民营企业为什么会不如老外,只要能让民企放开手脚。

但中国的民营企业,我想用一句话来形容,就是“艰难而伟大”。


胡炼:艰难好懂,伟大如何看呢? 


王宇:因为民企用最少的资源,贡献了大部分的税收,提供了大部分的就业岗位,深刻地改变着我们这个社会。

听说群里有很多家族企业成员代表,那我们就从家族企业说起。


胡炼:群里有很多民营企业,家居行业本身就是民营企业的聚集地。


王宇:我认为“家族企业”或“民营企业”都属于“私人企业”范畴,而“私人企业”是相对于在股票市场上市的“公众公司”的一个概念。

今天,社会上动不动就说要建立现代企业制度,这当然没错,但这绝不意味着,家族企业就一定是落后的,就是革命的对象。

家族企业、公众公司,哪个先进哪个落后,无从论定,若一定要分个高下,也该拿经营业绩来说话。事实上,有很多世界级的企业就是家族企业——如福特,它在10年前那场金融危机中的表现,远远好过那些公众公司——如通用汽车。

至少在今天,家族的纽带所带来的那种互相信任、互相支持,是别的企业学不来的。

方太创始人茅理翔先生曾经讲过,他“出现过三次危机,都是家人一个一个地下海来救我”。


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▲茅理翔先生


第一次,是太太从针织厂的副厂长下海;

第二次,是女儿、女婿从银行的经济师、医院的护士下海;

第三次,是儿子从上海交大研究生毕业下海。


所以,打虎亲兄弟,上阵父子兵,是有道理的。



2

家族传承,六大痛点


包括家族企业在内的大量民营企业,必须进行现代化改造。

这里说的改造,不是技术变革或者资产购置,而是在企业治理和管理上,从观念到行为的深刻变化。

据统计,美国的私人企业中,第二代的存活率只有30%,到第三代就只有14%,能传承到第四代及以后的就只剩3%了。

而中国的私人企业是1978年改革开放之后重新出现的,到现在不过才传至第二代,可是据专家统计,存活率还不到20%

看来,富不过三代,这也是有道理的。

这是为什么?

我认为,私人企业——特别是家族企业有下面这些局限,也是容易出问题的地方:

1.经营管理的最终决策权在“家长”手中,采取集权化的领导,决策随意性强,导致企业的命运系于一人之身。

2.企业文化的基础不是契约,而是伦理。比如,当总经理的侄儿,很难管理做副总经理的叔父——如果遇到退居二线的老爸,就更没办法了。

3.用人机制落后,一是吸引不来人才,二是人才来了以后,适应不了企业的特殊氛围。

4.经营缺乏战略眼光和长远计划,打到哪里算哪里。

5.人际关系日趋复杂,七大姑八大姨互相牵绊,娘家人和婆家人争权夺利,再加上各种哥们儿和朋友牵涉其中,有时候吃相还很难看。

6.创业者往往是大家长,舍不得放弃权力,好不容易退下来了,还要去指指点点,让继任者难以放开手脚,也让管理层无所适从。

所有这些归结起来,就是两条:权力集中情、理、利不分

抛开具体行业因素不论,企业之所以不容易传承,原因大概就是这些!

一句话,企业需要在传承中改造



3

梳理关系,传承有序


接班16字真言


传承意味着权力转移,在“创一代”和“富二代”之间转移。

站在“创一代”的角度看,首先就要清除失去权力后的心理障碍——功成,名遂,身退,天之道嘛。做到不易,过程得平稳。

前面提到的方太的茅先生说,带接班人要“带三年、帮三年、看三年”,这就是一个超稳妥的办法。

站在“富二代”的角度来看,要对上一代人多一些理解,沉下心来积累经验,让公司的管理干部认识和信服你。

对接班人,还要有计划地加以培养。

我曾经为一些老板量身定做接班人培养计划:从知识、人格、经历、业绩、文化诸方面,对这些年轻的“富二代”接班人进行魔鬼式训练,狠狠地摔打和折磨。 

总之,对于接班,我总结出了十六字真言:提早安排、综合培养、避免动荡、审慎外聘

在交班之前,“创一代”还要运用好自己的影响力,为接班人留下一个好的框架和权力分配的格局。

这就意味着要处理好两个重要关系,即家族成员创业伙伴


一图七区,三方归位


如何安排家族成员,如图:

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在这张图里面,三个大圆分别代表家庭成员、企业员工和所有权的代表——董事会成员。

首先看三个圆交汇的第7区。这代表实际参与经营并进入董事会的家族成员。毫无疑问这是经营的核心区域。

这一个区域要特别警惕。因为总结无数家族企业的兴衰历程发现,在这一区域,家庭成员越多,矛盾越大。

因此,遵循的原则应是“企业任职的同代家族董事成员最少化”。

这个认识是血的教训换来的。

家族成员参与经营的人数越多,董事成员越多,他们就越会争夺控制权,反而越不利于代际传承。

这种做法,可能会在一定程度上妨碍有能力的家庭成员在企业中发挥应有的作用,但总好过家人反目,上演争产大戏——

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在某些企业中,也有多位家族成员被置于企业经营核心,似乎也不发生冲突和矛盾,但这种做法我不推荐,原因很简单:今天兄弟两个可以合作无碍,能保证你们的儿子,乃至孙子也可以相濡以沫,志同道合吗?

6区,是一个家族成员发挥能力的区域,我把它叫做“演武场”。有能力的家族成员还是可以在这个区域的非核心职位发挥相当大的作用。


还有一种情况,就是“分封”。

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比如李嘉诚对两个儿子的财产分配,简言之,“留在身边一个,放开单飞一个”,整个传承过程比较长。

长子李泽钜,跟随父亲工作逾30年,受到父亲的言传身教,具有丰富的管理经验和坚忍的性格,适合管理整个财富帝国,所以担任了主席,全面管理家族企业,接掌长和系上市王国,当仁不让地占据了7区。

小儿子李泽楷,性格较为特立独行,适合在自己感兴趣的领域创业,所以放在6区——李嘉诚拿出大量的资金来支持他收购其他的产业以发展自己的业务。

4区则体现情与利相融。这一区其实也很重要,因为它既能控股,又不干预实际经营,可以保持家族控股、维系平衡的家庭关系和凝聚力,是家族企业平稳发展的基础。我把它叫做“压舱石”。

5区,是向家族以外的企业成员开放的董事。这一区体现的是关键员工持股,这是家族企业走向专业化管理,平衡情、理的关键力量,但在这一过程中又要保持家族的控制权,所以考量的是在控制与治理之间权衡的本事。我把它叫做“试验田”。

1、2、3区是外围,就不多讲了。

在代际传承的时候,对于家族成员和老伙伴,把他们装在哪一区,这个问题很重要,而且只能由“创一代”解决,否则,“富二代”上任后,会面临极为尴尬的局面。


大家听说过“杨协成”吧?

这是一家知名的东南亚华人办的家族企业。到第二代接班的时候,发现董事会里全是看着自己长大的叔叔,一堆人聚在7区,最后,好好的一家企业,就被这帮能干的人生生折腾死了,非常可惜。



安置元老,6步必行


创业元老一路做了很多贡献,但不得不承认,能和公司同步发展的毕竟只是一部分。

其中有些人会跟不上时代发展,还有些人甚至有可能成为阻碍变革的力量。因此,这个关系也要处理好。

这方面的策略我只提几个关键词:渐进、成长、竞争、区隔、尊严、补偿

渐进——尽量避免突然、集中收回创业伙伴手中的权力,因为他们都代表着一部分力量,这样做搞不好会引发动荡。

区隔——区别对待,可以给予不同的待遇。还有更重要的,就是对于他们可能产生的不良影响,也要区隔开来,不要在组织中带来不好的影响。

有些企业,对于这样的老人,采取支持他们创业,另立门户的办法,其实背后有这种考量。

成长——尽量设法帮助他们提高,跟上公司的发展。

竞争——把他们放在和别人一样的竞争环境中,不能因为创业有功就给予特殊地位,甚至成为不接受考核的特殊人员。

尊严——一定记住,对创业伙伴的任何动作,公司上下都会看在眼里,记在心中。即使他们离开,也要让人家有尊严地走。

最后一个——补偿,不用讲了,连这点胸怀都没有,也别谈什么传承了。


末了,我想送给“创一代”两句话:

第一句,前面说过,功成,名遂,身退,天之道。年轻人一定会超过我们这些老家伙,这是趋势。

第二句,成功不必在我,事业,是需要一代一代接力的,每个人只能够完成属于自己的那份使命。完成了以后,洒脱些。



4

进退有道,归宿可求


胡炼:你这个区划保证了家族传承,基本上职业经理人就进不了核心经营层?

王宇:我们讨论的前提是“家族企业”,掌舵的还得是家族成员。职业经理人可以进核心经营层,甚至做总经理,但成不了最重要的那位,否则,家族的控制权就有问题了。

胡炼:也就是说,如果企业从“家族企业”走向“公众企业”或者上市企业,就会有不一样的考虑?

王宇:但如果第二代中并无人才,留下这个企业,比保留家族控制更加重要。如果是公众公司,就另当别论。

胡炼:是的,一个伟大的公司可以不是这个家族的。

王宇:因为公众公司的控制权属于谁,情况很复杂,有点像君主立宪。

胡炼:一般民营企业家族退出有哪几种形式呢?

王宇:最常见的就是转让股权。还有就是委托给信托基金,家族成员彻底退出企业经营,成为食利者,实质上是保留分红权,放弃控制权。

胡炼:也是一种好的方式。

(END)

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