许柏鸣:技术驱动制造升级,成企业战略革新的重要引擎

3月20日上午“直面挑战,对话当下”——中国家具产业改革与发展高峰论坛在深圳举行,对话领袖,论道发展,共同讨论、聚集智慧,为行业发展提供更多新思路、新思想。在论坛上,深圳家具研究开发院院长许柏鸣发表以“企业建立独特竞争优势的战略革新”为主题的精彩演讲。深圳家具研究开发院院长许柏鸣许院长在谈到企业制造

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3月20日上午“直面挑战,对话当下”——中国家具产业改革与发展高峰论坛在深圳举行,对话领袖,论道发展,共同讨论、聚集智慧,为行业发展提供更多新思路、新思想。

在论坛上,深圳家具研究开发院院长许柏鸣发表以“企业建立独特竞争优势的战略革新”为主题的精彩演讲。

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深圳家具研究开发院院长许柏鸣

许院长在谈到企业制造能力时,强调了核心制造能力在现阶段的重要性。未来一定是技术驱动,技术在未来比以往任何阶段都重要,以往家具企业依靠的是技术的存量,未来需要增量。

另外,许院长还给出新技术在家具行业发展的两个方向。

第一个方向是5G甚至是未来6G的应用,4G时代,我们无法实现实体店远程视频网络高保真的展示方式,但是到了5G甚至6G就能彻底改变。现在实物展示的比例可能是95%,虚拟展示占了5%,那未来这两个数据有可能倒过来,实物的展示只是一点点,更多的是靠虚拟世界去完成,这就意味着未来的店面不需要那么大,那么现有的店面模式将全部被颠覆。

第二个方向是除了互联网、5G这种概念之外,还需要重视传统的新技术,即新材料,新工艺,新手段等等,这些方面我们现在还很落后

在家具行业,有两个国家和地区领导着世界家具行业的走向,一个是意大利,一个是北欧。北欧相对而言比较经典,材料变化没那么快,但是意大利在新材料、新工艺的应用上始终是引领全球市场,虽然表面上看到的是她的美,但美的背后其实隐藏的是新技术,这才是它核心竞争力最关键的地方。

最后许院长还结合国内外优秀家居企业以及其他行业的标杆企业,给出了家具企业战略革新的具体做法,为企业建立独特竞争优势给出了极具价值的指导意见,可谓是干货满满!

以下是许柏鸣院长的演讲实录整理:

革新和创新的区别在于,创新是创造没有的,革新是改变已有的、强调的是在现有的基础上去改变。我们来看整个中国家具行业发展到今天这个阶段,创新已经成为了一个主题,但是到底应该怎么做呢?我们把革新和创新的概念分成三个水平。

01 革新的三个水平

第一个水平是灵感导向,第二水平是战术导向,第三水平是战略导向。

灵感导向不是不重要,也不是没有价值,而是背后的逻辑有问题,问题在于企业把希望寄托在自身灵感的随机响应上,是离散的,并容易导致资源错配,它没有系统来支撑,因此在某种程度上是一种赌,早期可能有效,但现在越来越难取得效果。

第二个层面在于战术,也就是关注具体的事物,比如开发一种新产品,或者终端应用了某种新的营销手段,企业希望仅仅依靠这种战术手段的创新,就能够得到大的发展,在当今的社会这显然已经解决不了根本问题。

因此,我们必须要把革新和创新的概念上升到最高水平,那就是从整个企业的顶层战略层面来俯瞰它。

创新和革新遵循的是S型曲线,也就是从量变到质变的过程。开始时渐变,到了某一个阶段,条件成熟后会经历一个斜坡往上走,跳跃式发展,然后又会经历一段时间的平坦道路,又是渐渐的革新,在这个过程当中,它不会有太大的变化,是在原来的基础上去进化,这就完成了一条S型曲线。但是当这个S型曲线没有走到第三步的时候,企业就应该启动创新开关,要有第二个创新的概念植入进去,从而不断的去迭代,所以整个逻辑是这样的关系。

02 丈量企业的一把尺

关于战略创新,实际上我们在跟企业讨论这个问题的时候,更加强调战略体系。

这个战略体系有4大模块:一是定位,二是商业模式,三是品牌建设,四是产品服务体系。但是这个体系非常复杂,一般企业很难理解,多是龙头企业才能够接受这套思维。

所以今天我想给大家分享的是另外一套体系,比较简单明了,企业自身能够将这个体系作为一把尺,去量自己,去量别人,去量竞争对手。那么在这个过程当中,我们会给大家一个非常清楚的框架,这个框架有4个模块和十个节点。

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所谓四大模块:第一个是利益来源,第二个是制造能力,第三个是提供物,第四个是递送。

刻度一:利益来源

第一个模块当中,有两个节点,第一个节点是商业模式,这里的商业模式是狭义的,仅仅是指盈利模式,即企业赚钱的方法,我们习惯上、能够想到的就是物权转移,我把家具卖给你,你把钱给我。但是除此之外其实还有很多的方式,比如说使用费、租赁费、特许费用、佣金、广告费用等等,这些新的点都可以为企业创造价值,都可以为企业带来现金流。乔布斯的苹果在这个点上就做的比较好,未来家具能不能租赁,我认为完全可以,只是现在还没人去做这件事。当然,要想成功还不能简单粗暴地去做,而是要有精准的定位,要系统地考虑各个方面。

第二个节点就是价值链和合作者,我们强调的是要懂得整合全球资源,资源对每个企业都是公平的,都放在那个地方,关键是企业有没有能力,有没有胸怀去整合这些资源,去创造共同的价值,也就是说要共同把蛋糕做大,虽然分蛋糕的人多了,但是分到的绝对值大了。

刻度二:制造能力

第二,制造能力也有两块,一块是核心制造能力,另一块是可获得制造能力。核心制造能力在现在这个阶段特别重要,我们在技术层面把容易做的都做了,但未来一定是技术驱动,就是说技术在未来一段时间里比以往任何阶段都重要,以往家具企业依靠的是技术的存量,未来需要增量。那么技术从总体上来讲,两个大方向,第一个方向是5G推荐阅读:5G就是更快的下电影?物联网、智能制造才是重头戏!,甚至未来的6G,这些技术会改变世界。现在实体店的远程视频网络高保真的展示方式在4G时代得不到更好的解决,只有5G甚至6G才能彻底改变它,这就意味着未来的店面不需要那么大,展示的时候一定是实物+虚拟展示。现在实物展示的比例可能是95%,虚拟展示占了5%,那未来这两个数据有可能倒过来,实物的展示只是一点点,更多的是靠虚拟世界去完成,那么这个时候我们现有的店面模式全部会被颠覆。第二个方式就是除了互联网、5G这种概念之外,我们还不能忽视传统技术,也就是新材料,新工艺,新手段等等,这些方面我们现在还很落后。从家具行业来讲,目前有两个国家和地区领导着世界家具行业的走向,一个是意大利,一个是北欧。北欧相对而言比较经典,材料变化没那么快,但是意大利在新材料、新工艺的应用上始终是引领全球市场,他们一直在用新的东西,表面上看到的是她的美,美的后面其实是隐藏的新技术,这才是它核心竞争力最关键的地方。现在我们多数企业的板式家具生产已经高度智能化,甚至在不远的未来可以实现无人化工厂,但是我们依然还有很多的细分领域非常落后,沙发和实木家具等就是典型,沙发和实木家具等的制造工业化水平太低了,这会制约我们的发展。那么未来如何去颠覆,要在工艺上做到智能化、无人化的话,首先要在在结构上、材料上进行改变。如果实木重组材料的上游加工问题不能解决,那么现在这种实木家具的形态和做法就不可持续。

可获得制造能力,主要是指产业生态重组,企业现在要考虑的问题是:不要局限在自己的制造能力上,而是要放眼整个产业生态,一定搞清楚,自己在整个产业生态中扮演什么角色、处于什么样的节点,给自己定位好。然后在这个过程中,企业还要知道所有的竞争对手也可能是你的合作者,都是可以给你提供养料的人。

刻度三:提供物

第三个模块提供物。提供物当中有三个节点,第一个产品性能,第二个产品系统,第三个服务。

产品性能是有天花板的,当然这个天花板我们还没到,在家具领域里边,为什么我说天花板还没到呢?因为我们在设计家具的时候,80%以上的企业,设计的家具没有充分考虑到人性关怀,看上去很好看,但是使用过程中,会发现很多很多问题,所以产品性能的天花板还没到。但是到某一时刻,产品性能的天花板总归会到来,在这个过程中,我们就要去变革、破局,重新去理解生活、创造生活。

产品性能有极限,产品系统就无限了。我们现在企业的产品家族构作非常不科学,有很多的系列,自己的这个系列和那个系列是打架的。那么大的卖场,真正有效产出的家具产品是非常有限的,全是浪费。以往,很多企业习惯开发小系列,板式家具开发了5个系列,板木家具开发了5个系列,实木家具开发了3个系列,等等。所有的这些都不科学,应该怎么做?打破,用大系列。一种风格就一个系列就够了,一个系列开发出来市场层面会不会受到限制?不会!一定要把现在成品家具概念切换为标准的零部件平台,由这个标准的零部件平台,通过无限的排列组合去实现终端的多元化输出。按照不同的口味,不同的生活方式,用现有的标准体系去进行组合派生,这样才能解决生产系统要求大规模、批量化和终端需求多元化的矛盾。如果一味地通过不断开发新产品来满足各种市场层面的需求,这条路未来一定走不通。现在开始就要改变,否则一定做不好。在这一点上,有一家企业就做得非常出色,几款功能沙发能够销售几十个亿,这种思维应该延伸到我们所有的细分领域里面,都适用。其实所谓产品系统可以理解为企业、顾客和社会三者之间的接口,是从原来提供纯粹的产品变成彼此间的交互作用。

服务,大家容易明白,产品+服务才能等于解决方案,未来产品本身的价值含量会降低,服务层面的价值会上升,越往高端走,非物质的要求越高,非物质体现在哪里?服务就是体现。

刻度四:递送

递送,也有三个节点,第一个渠道,第二个品牌,第三个体验。

所谓渠道就是企业的价值主张怎么传递给消费者。在渠道建设过程当中,我们需要考虑到3个东西,第一渠道的覆盖面,网络的覆盖面;第二个端口;第三个通路。原有的渠道模式异常脆弱,现在是体系的竞争,渠道必须要体系化建设,由完整体系建设的企业对于现有粗狂式、原始运作的企业来讲,不是一个量级的,是一个拳击冠军和一个婴儿的对抗,他对你直接是碾压式的。

品牌,涉及到很多方面,尤其是要有清晰的品牌价值主张,另外还需要有故事题材和讲述,品牌的建设包涵:品牌文化、品牌定位、品牌本质,品牌基因DNA,品牌承诺slogan,品牌的个性,品牌的形态等等,企业需要把这些有机地结合起来,另外建设还需要考虑识别性、知名度、美誉度等等。

最后一个是体验,包括产品体验和服务体验,环境体验和品牌体验。很多企业在体验上没有做完整,只是在某一个点上有发挥,但在其他方面忽略了,根据木桶理论,最后只会按照最短的反馈给你评分。

03 如何用好这把尺

这就是一把尺,在这把尺上我们要提炼的是什么?三点。

第一,我们要知道新产品的开发只是十个节点中的一个,而且创造的价值是最低的。因此要想做好的话,应该在这个点的基础上扩充其他点,因为其他点的发展空间巨大。第二,如果企业在三个节点以上有很好建设的话,那么企业和竞争对手的距离就会被迅速拉开;第三,要怎么做?对于新型企业可以按照理想化来建设,但对于大部分企业来讲,如何在现在的基础上怎么去变化,需要从以下方面入手。

一是,先要有整体的顶层战略。一定要俯瞰行业全局,俯瞰竞争对手,俯瞰自己,俯瞰未来,在这个过程中找到方向和目标,然后再系统展开。

二是,我们要对国内外家具行业的案例进行分析,还要向国内外其他领域做好的标杆企业汲取养料,植入进来,然后选择现阶段最紧迫、有条件的先做,先易后难,大部分企业只要把基础的事情做好了,就能够成为行业的佼佼者。

最后在这个基础上再去植入更高阶的东西,不断的补齐短板,实现持续提升。

接下来我们给大家提供一些现成的、企业可以去做的事情。在这个尺上,我们在每个节点上分别找出了全球各个领域的标杆企业之一。比如在企业盈利模式上,大家可以去学习戴尔,它的盈利模式比苹果更多元化,更有创新;在价值网络上,我们可以学习沃尔玛,学习他怎么和合作者建立同盟。制造能力方面,在可获得制造能力上,大家可以学习西贝尔;核心制造能力我们可以参考通用电气。提供物方面,产品性能上要学习英特尔,产品系统方面大家可以关注微软,关于服务方面可参考联邦快递和国内的顺丰。递送方面,渠道可参考NIKETOWN,品牌上可以学习澳洲航空维珍蓝和美国鞋类品牌TOMS,关于体验也可以参考一个鞋子品牌,叫CAMPER。

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在家具行业也有很多品牌可以参考。盈利模式方面可以学习宜家,特别注意,高价位并一定是最好的盈利模式,在某种程度上免费可能是最大的赢利点;价值网络方面可以学习意大利品牌norform。制造能力方面,可获得制造能力可以参考宾利,宾利的家具从两个地方获得制造资源,一个是从家具行业,一个是从汽车行业,因此它不需要再去建立制造资源,只需要致力于品牌和营销等;然后核心制造能力可以学习意大利品牌edra,edra的产品经常会有不规则形状,不规则形状背后隐藏的是工艺、结构、材料的的变化,按照传统方式很难做出来,就算做出来质量也保证不了,或者效率太低。提供物方面,产品性能可参考意大利卧室品牌Flou;产品系统可以看德国的品牌hulsta和意大利品牌MDF;服务可以学习北欧风情。递送方面,渠道有两个品牌可以参考,一个是意大利品牌webmobili,一个是英国品牌MADE,品牌上慕斯做的比较好,体验上可以学习MOROSO和ASHLEY。

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这里需要注意,我们在每个节点上给大家介绍的品牌,这些做得好企业一定是在十个节点上没有明显的短板,基本上每个节点都在及格水平上,但同时一定在某一个或者某两个节点上具有出类拔萃的优势。这种出众的优势一定是意味着有颠覆式的革新。但这个创新一定是在这样一个逻辑下,在这样一个体系下,某个节点要解决什么问题的时候,在这个时候去创造性思维,去充分发挥你的聪明才智,发挥你的灵感,而不是说没有这个体系,随便想一个创新就希望把企业彻底改变,这样的创新不是创新,是找死!

我们再来看一个案例。航空发动机,在这个领域里劳斯莱斯走在最前面。劳斯莱斯首先分析了这个行业,发现行业的核心制造能力主要是6sigma,可获得制造能力是5轴机床,大家的水平都差不多,再往上走不是不可能,只是目前的技术很难有实质性突破,然后在提供物中大家都在竞争,自己也做得很好,比如推重比,模数化设计,及时投送、维修补给和定期更换方面做得比平均水平高出很多。那么未来路在哪里?劳斯莱斯发现这个行业在递送和利益来源这些环节居然没有人去关注,但是这些地方是有巨大的发展空间,因此我们看到这些短板被劳斯莱斯拔起来了,比如品牌、体验、商业模式都得到了创新。

最后再回到家具行业,我们给大家准备了两个题目,这里并没有标准答案,因为每个企业都有所不同:

(1)家具行业的整体情况如何?您自己所处的细分领域如何?

(2)您自己的企业该如何创新?您将从何处着手?

本文经许柏鸣博士审稿后发布!